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LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y SU IMPACTO EN LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS.

En el entorno actual de alta competitividad, globalización, desarrollo tecnológico, reducción de vida de los productos y de crisis mundial, resulta clave la gestión del conocimiento  para lograr el éxito sostenible de la empresa.  En este contexto resulta realmente crítico desarrollar las habilidades de la empresa para adquirir información, transformarla en conocimiento, incorporarlo a la empresa como aprendizaje , compartirlo rápidamente y ponerlo en práctica.

Esto es muy importante ya que existe una correlación entre gestión del  conocimiento y éxito empresarial, entre  gestión del conocimiento y adaptabilidad de la empresa al entorno cambiante y desafiante, donde las amenazas se puedan convertir en oportunidades.

Gracias al conocimiento las empresas gestionan la innovación, la creación de rutinas organizativas más  eficaces,  el crecimiento empresarial, la sostenibilidad, la capacidades adaptativas al entorno, etc. Todo ello proporciona productos más exitosos, establecimiento de canales de distribución más eficaces, el acceso a las fuentes de financiación, el apoyo de los stockholders, el mejor equipo humano, los mejores clientes y proveedores, etc.

 

CONOCIMIENTO VERSUS  GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA LA MEJORA DE LA RENTABILIDAD

Casi toda la investigación teórica existente se centra en el conocimiento, en su existencia y en su concepto, o en cómo se adquiere, pero muy poco en cómo vincularla a la producción de resultados superiores en la empresa como aplicación del mismo. No existen modelos que expliquen cómo conseguir que el conocimiento proporcione ventajas competitivas en la empresa ya que éstas implican la puesta  en la práctica las teorías del conocimiento, modelos operativos de funcionamiento real. Pero la mayor carencia es cómo establecer la implantación de un modelo de gestión de conocimiento en la empresa.  Varios son los problemas:

 • La gestión del conocimiento significa una actividad de gestión y por lo tanto depende de las personas que dirigen las empresas y de su estilo de liderazgo.
• La gestión del conocimiento está íntimamente vinculada con la cultura empresarial, resultando complicada, lenta y ardua su transformación para favorecer la gestión del conocimiento.
• El conocimiento para que sea útil tiene que estar instaurado en cada una de las actividades cotidianas de la empresa, tanto en los individuos como en la interacción entre ellos, lo cual implica la modificación de las rutinas organizativas y la transformación del trabajo individual por el trabajo en equipo como modelo generalizado, en el que los esfuerzos se canalizan para producir resultados.
• La gestión del conocimiento significa la evolución de la cultura empresarial, el cambio de estructuras organizativas, la transformación constante de rutinas de interacción y de procesos. Consecuentemente supone un dinamismo constante con estructuras organizativas más complejas, más matriciales, donde las personas tienen que interactuar con varias jerarquías simultáneas, con diferentes objetivos que pueden parecer a veces contradictorios…
• La gestión del conocimiento está íntimamente relacionado con la gestión del cambio, sobre todo si se quiere transformar una empresa que gestiona ineficientemente el conocimiento y quiere mejorar su gestión.
• La gestión del conocimiento significa mejorar la capacidad de aprendizaje de los individuos y de la organización, lo que supone un proceso de aprender a aprender, superando los obstáculos de mejora de dicha capacidad.

 

PARA LLEGAR A UNA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EFICAZ QUE IMPACTE EN LOS RESULTADOS SE PRECISA UNA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL DE LARGO ALCANCE

Siempre que se quiera implantar una gestión del conocimiento que impacte en los resultados es preciso un cambio organizativo de gran calado que transforme la organización para hacerla más eficaz y competitiva.  Se tiene que pasar de una organización estática y jerarquizada a otra mucho más dinámica y proactiva con el entorno. Por ello habrá que gestionar un cambio de estilo de dirección, de cultura empresarial, de nuevos roles de las personas, de estructuras organizativas, de modelos de trabajo en equipo, de procesos, de formación, etc.

Por ejemplo, la coordinación, el trabajo en equipo, es especialmente importante para que la organización descubra y actúe sensibilizada respecto la calidad y las oportunidades de desarrollo de nuevos enfoques. La creación de servicios innovadores de alta calidad y bajo coste, dependen de la estrecha coordinación entre todos los que participan en su desarrollo. Para el esfuerzo, iniciativa y cooperación que exige la acción coordinada, son necesarios altos niveles de compromiso. Para que las personas identifiquen y resuelvan los problemas como equipo, son necesarias nuevas aptitudes, tales como el conocimiento de la empresa como conjunto, capacidad analítica y relación interpersonal. Si falta alguno de esos elementos, el proceso de cambio fracasará.

 

SUPERACIÓN DE VIEJAS TEORÍAS SOBRE LA SOBRE LA GESTIÓN DEL CAMBIO

La mayoría de los programas de implantación no dan resultado porque están orientados por una teoría del cambio que es fundamentalmente imperfecta. La creencia común es que hay que empezar con el conocimiento y actitudes de los individuos. Los cambios en las actitudes, dice la teoría, originan cambios en el comportamiento individual. Y los cambios en el comportamiento individual, repetidos por muchas personas, darán lugar al cambio organizativo. Según este modelo, el cambio es como una conversión religiosa. Una vez que las personas “se han convertido”, se producirán con seguridad los cambios en su comportamiento.

Pero lo que consigue esta teoría es exactamente un retroceso del proceso de implantación de un cambio que gestione el conocimiento. En realidad, el comportamiento individual está poderosamente conformado por los roles organizativos que desempeñan las personas. Por consiguiente, el modo más efectivo de cambiar el comportamiento es situar a la gente en un nuevo contexto organizativo, que les imponga nuevos roles, responsabilidades y relaciones. Esto crea una situación que, en cierto sentido, fuerza nuevas actitudes y comportamientos a las personas.

Este es el planteamiento de los autores tales como BEER, M. EISENSTAT, R., SPECTOR, B. (1991) donde analizan en un artículo titulado  “Why Programas Don´t  Produce Change” y donde se pregunta por qué muchas empresas que pretenden cambiar para adaptarse a los cambios no lo consiguen, siendo un problema muy grave que les compromete sus estrategias.

Los autores dicen: “la dificultad que plantean la mayor parte de los programas de cambio dirigidos a toda la empresa es que resuelven solamente uno o, en el mejor de los casos, dos de los muchos  factores importantes. Simplemente porque una empresa publique una declaración de principios acerca del trabajo en equipo, no significa que los empleados conozcan necesariamente qué equipos han de formar o cómo actuar dentro de ellos para mejorar la coordinación. Una reorganización empresarial puede cambiar las casillas en un organigrama formal, pero no proporciona las actitudes y destrezas necesarias para hacer que la nueva estructura funcione. Un sistema de retribución según rendimiento puede obligar a los directivos a diferenciar a los que mejor actúan entre los deficientes, pero no les ayuda a interiorizar nuevas normas mediante las cuales puedan juzgar los rendimientos o actuaciones de los subordinados. Ni les enseña cómo hacer frente con eficacia a los problemas de rendimiento. Tales programas no pueden proporcionar el contexto cultural (modelos sobre los roles de los que se pueda aprender) que la gente necesita para adquirir nuevas aptitudes, por lo que, en última instancia, no consiguen crear el cambio organizativo”.

De igual modo, los programas de formación pueden fijar como objetivo la aptitud, pero rara vez cambian las pautas de coordinación de la empresa. En realidad, el interés generado por un buen programa de capacitación empresarial origina frecuentemente una mayor frustración cuando los empleados vuelven al puesto de trabajo y ven que sus nuevas aptitudes y capacitación no se emplean en una organización en la que no ha cambiado.

 

EL MODELO DE EMPRESA QUE GESTIONA EL CONOCIMIENTO CON ÉXITO. EL MODELO DE BRUCE ROBERSON, NITIN NOHRIA Y WILLIAM JOYCE

Dos profesores de negocios y un ex consultor de McKinsey en un revolucionario estudio de cinco años de duración, en el que participaron más de 50 académicos y consultores de empresas, los autores analizaron 200 técnicas de gestión utilizadas por 160 empresas en un período de diez años.  Los autores Bruce Roberson, Nitin Nohria y William Joyce en su libro “Really Works: The 4+2 Formula for Sustained Business Success” (Paperback – 2004/11/01), (En español en HARVARD BUSINESS REVIEW VOL.81, NO.7 JUL., 2003, P.40-52 (1) 2:HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW, NO.116, SEP., 2003, P.48-60 (2) ) delinean las prácticas de gestión que son obligatorias para un desempeño financiero superior: su “fórmula 4+2” para el éxito en los negocios. Muestran ejemplos de empresas que han logrado diferentes grados de éxito dependiendo de cómo aplicaron la fórmula y sugieren maneras en que otras empresas pueden alcanzar la excelencia.     Las 160 empresas incluidas en el estudio –que fue llamado proyecto Evergreen– fueron divididas en 40 grupos. Cada uno de ellos estaba compuesto por cuatro empresas de un sector específico. Basándose en el desempeño entre 1986 y 1996, cada empresa fue clasificada como ganadora o descendente. Sin excepción, las compañías que superaron en desempeño a sus pares, alcanzaron la excelencia en lo que los autores llaman las cuatro prácticas principales de gestión: estrategia, ejecución, cultura y estructura. Además, sumaron a su gran habilidad en esas áreas, el dominio de dos cualesquiera de las cuatro prácticas secundarias: talento, liderazgo, innovación y fusiones y adquisiciones. De acuerdo con los autores, una empresa que aplica regularmente la fórmula 4+2 tiene una probabilidad superior a 90% de mantener un desempeño sobresaliente. Durante un periodo de diez años los inversionistas en empresas que cumplían estas características obtuvieron un rendimiento del 975% frente a las compañías perdedoras que solo obtuvieron el 62% en el mismo periodo, es decir, en 10 años.

Para estos autores existen cuatro prácticas principales de gestión y cuatro prácticas secundarias de gestión para hacerlo posible:

LAS CUATRO PRÁCTICAS PRINCIPALES DE GESTIÓN:

1.- Estrategia. Es clave que la empresa  se mantenga concentrada en sus estrategias de negocio y que busque un modo de propiciar un constante crecimiento del negocio central.

2.- Ejecución. Cumplir con los objetivos establecidos y, si es posible, excederlos.
Con el fin de que sus operaciones sean ejecutadas con excelencia, las compañías deben:

3.- Cultura. Hay que crear una cultura que esté ampliamente inspirada en el desempeño. Las compañías y organizaciones exitosas poseen una cultura que favorece el buen desempeño sobre cualquier otra opción y tienen el coraje de enfrentarse  a quienes no se desempeñan con excelencia.

4.- Estructura. Hay que propiciar una estructura horizontal que le permita ser rápido y flexible. Las compañías y organizaciones exitosas son rápidas porque asumen con rapidez los cambios necesarios para reducir la burocracia y simplificar el trabajo y establecen objetivos en marcha: para volverse más rápidas y sencillas en todo lo que hacen.
Si bien no existe un modelo universal que pueda ser aplicado a las organizaciones, a continuación presentamos tres pautas básicas para estructurar una empresa:

Simplificar

• Fomentar la cooperación, el trabajo en equipo y el intercambio de información en toda la empresa
• Poner la mejor gente en donde mejor puedan desempeñarse

 

LAS CUATRO PRÁCTICAS SECUNDARIAS  DE GESTIÓN:

1.- Talento. Hay que conservar los empleados con talento y buscar o preparar otros. Las compañías y las organizaciones exitosas son capaces de desarrollar sus propias estrellas dentro de las filas de sus propios empleados y cuentan con sustitutos  de modo que si un ejecutivo se marchara, sería reemplazado de inmediato por otra persona sin que la empresa sufra demasiado.

2.- Liderazgo. Los líderes y directores deben estar comprometidos con el negocio. Las compañías y organizaciones exitosas tienen un CEO fuerte, responsable de elevar el desempeño de la empresa y  tienen un buen equipo de directores que conocen el negocio y sienten pasión por el triunfo.

3.- Innovación. Hay que crear innovaciones que transformen su industria. Las compañías y organizaciones exitosas  son ágiles, es decir, lanzan constantemente nuevos productos y servicios y se  anticipan a las transformaciones de la industria y, en el mejor de los casos, las producen.

4.- Crecimiento. Hay que propiciar el crecimiento mediante fusiones y asociaciones. Las compañías y organizaciones exitosas generan crecimiento interno,  desarrollando el negocio central, en vez de asumir negocios en áreas desconocidas y son hábiles para concretar fusiones y asociaciones y tienden a preferir pequeños negocios que grandes negociaciones.

 

Jesús María Ruiz de Arriaga

Abogado, economista

 

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Comentarios (6)

  • Enrique

    La verdad que se habla mucho de la gestión del conocimiento. Todo lo que he visto ahora se refiere a cómo las empresas gestionan la información, o mejor dicho, los datos. Pero el conocimiento es algo más que información y datos, es comprensión de la realidad y acumulación de saber hacer que influye en los resultados de la empresa. Cómo gestionamos el conocimiento significa cómo conseguir que esta comprensión y acumulación de saber hacer mejore los resultados de la empresa.

    Por eso esas estrategias de liderazgo, gestion del talento, de la visión de la estrategia, etc. que aparece en el artículo tiene más que ver con la gestión del conocimiento.

    Yo creo que es la nueva frontera

  • Luis

    Excelente artículo. En este artículo veo cómo la teoría empieza a descender en la práctica. Yo creo que debería investigarse más sobre ello ya que se habla mucho de la gestión del conocimiento pero no veo nada que tenga que ver con algo práctico, con algo que tenga que ver con la realidad.

  • Anónimo

    Yo creo que los que dirigen la empresa deben tener conciencia de la gestión del conocimiento, especialmente en las PYMES, donde tienen más posibilidades de implantarla, pero donde también lo tienen más dífícil porque exige un compromiso personal muy marcado para la gestión del conocimiento.

    Las pymes tienen muchos retos. Pero cada reto necesita una búsqueda de soluciones y un búsqueda de implantación de soluciones.

    Hay que reunir a la gente directiva y ponerla a trabajar en esta dirección y en equipo. Estoy de acuerdo con el post de que vendría bien una consultoría empresarial para llevarla a cabo. Mejor que la formación en las empresas vendría una consultora que acompañara a la empresa a llevar cabo esta nueva forma de trabajar.

    La consultoría de acompañamiento de PYMES creo que es mejor solución que la mera formación de alguien que no trabaja en la empresa y en el sector.

  • Fran

    He oído hablar mucho de la gestión del conocimiento, pero muy pco de cómo se gestiona. Pero nunca de cómo impacta en los resultados empresariales.

    El sentido común empresarial nos debería a comportarnos como consultores de nuestras propias empresas, da igual que sean grandes o que sean pymes. Creo que debería practicarse consultoría interna de la empresa para desarrollar cómo hacer mejor las cosas, cómo establecer “mejores rutinas organizativas”, cómo desarrollar mejor las personas, clientes, proveedores, acreedores, productos, etc.

  • Diego

    A mi me gustaría ver ejemplos de cómo la gestión del conocimiento impacta en los resultados de las empresas. Por ejemplo:

    - ¿La gestión del conocimiento podría evitar un concurso de acreedores?
    - ¿La gestión del conocimiento podría sacar a una empresa o a una pyme de un concurso de acreedores?
    - ¿Cómo se sabe que una empresa está realizando una gestión del conocimiento eficaz?
    - ¿Qué influye más en una empresa, la correcta estrategia o la gestión del conocimiento?
    - ¿Qué influye más a una empresa, que tenga muchos recursos o una buena gestión del conocimiento?
    - ¿Cuál es la diferencia en la gestión del conocimiento entre unaPYME y una gran empresa?

    Estas son algunos de los interrogantes que me gustaría que me dieran respuesta.

  • Luis

    Me gusta lo de la gestión del conocimiento y que se relacione con los resultados empresariales. Es que si no hablamos de gestión por gestión pero nos olvigamos el compromiso de la gestión con los resutlados del negocio.

    Creo que los indicadores que se proponen son muy buenos y coincide con la intuición.

    Fabuloso

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