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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Cómo se crea una organización que aprende

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John Seely Brown decía que la invención más importante será en el futuro la propia empresa. Cuando las empresas tratan de ir al mismo ritmo que los rápidos pasos de la tecnología y se enfrentan con entornos empresariales cada vez más inestables, la empresa tiene que hacer algo más  que limitarse a innovar nuevos productos. Debe diseñar las nuevas arquitecturas tecnológicas y organizativas que hagan posible una empresa continuamente innovadora. Dicho de otra manera, la empresa debe reinventar la innovación.

“Si falta el aprendizaje, las empresas y las personas, simplemente repetirán las antiguas prácticas, el cambio seguirá siendo superficial y las mejoras serán fruto de la casualidad o durarán pronto”.  Esta afirmación la realiza David A. Garvin después de estudiar el fracaso de multitud de empresas que pretenden innovar y conseguir ventajas competitivas mediante programas de mejora continua pero  que han obviado la primera regla de juego: para que una empresa o persona pueda mejorar debe primero aprender.

Como ya decía Nonaka “inventar no es una actividad especializada sino una forma de actuar;  en realidad, una forma de ser, en donde todos son trabajadores del conocimiento”.

Una organización que aprende es una organización experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimiento. Si no se introducen cambios consecuentes en la forma de realizar el trabajo, sólo existirá un potencial de mejora. Las mejores empresas se han especializado  en traducir el nuevo conocimiento a nuevas formas de conducta. Estas gestionan  activamente el proceso del aprendizaje para lograr que no se produzca por casualidad, sino de modo bien estudiado.

Una empresa que aprende es experta en las siguientes actividades:

Resolución sistemática de problemas y gestión de los conflictos.

Experimentación de nuevos enfoques.

Aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender.

Aprender de las experiencias y prácticas más apropiadas de las otras empresas.

Capacidad de transmitir rápida y eficazmente el conocimiento  a todo lo largo de la empresa.

Chris Argyris cree que la mayoría de las empresas confunden el concepto de aprendizaje, que mantienen un concepto demasiado estrecho: la resolución de los problemas, sin darse cuenta que el mismo modo de definir y resolver el problema puede ser una fuente de problemas en sí mismo. El denomina aprendizaje de bucle simple, al de solución de problemas; y de bucle doble, al que considera críticamente su propio comportamiento, miran hacia dentro, para descubrir nuevas formas de actuar que mejoren los planteamientos subyacentes erróneos o insuficientes. Las empresas y las personas deben, en consecuencia, aprender cómo razonar  acerca de su comportamiento de modo nuevo y más eficaz. Como decía Albert Einstein necesitamos nuevas formas de pensar para hacer frente a los problemas generados por las viejas formas de pensar

La verdadera esencia de la dirección consiste cada vez más en orientar e integrar el trabajo autónomo, pero interconectado, de personas altamente especializadas.

Pero los expertos, que encarnan el dilema del aprendizaje, son a menudo el mayor obstáculo para éste tenga éxito, todo ello debido a mecanismos defensivos ya que las personas que raramente experimentan el fracaso terminan ellos mismo no sabiendo cómo hacerlo frente. Mientras los altos directivos no sean conscientes de su modo de razonar defensivamente, es probable que cualquier cambio en los resultados logrados sea simplemente una moda pasajera. El aprendizaje para razonar productivamente puede ser emocional e incluso penoso. Pero la recompensa es grande. Hay que aprender que cuestionar el modo de razonar otra persona no es un signo de desconfianza, sino una valiosa oportunidad de aprendizaje.

Además hay que innovar o quedarse atrás. Sin embargo cumplir ese requisito es bastante difícil, ya que la innovación sólo se produce cuando entran en contacto distintas ideas, percepciones y formas de procesar y evaluar la información.  Y muchas veces es necesaria una colaboración entre personas que ven el mundo de una forma diferente. Como resultado, el conflicto que debería producirse de modo constructivo entre las ideas, tiene lugar de modo estéril entre las personas. Las disputas se tornan personales y se rompe el proceso creativo.  Para promover la innovación y obtener resultados, del directivo debe descubrir el modo en que los diferentes enfoques rocen entre sí  en un proceso fructífero, al que Dorott Leonard y Susaan Straus denominan “abrasión creativa”. Estas autoras  opinan que directivos deben ser conscientes de que cada persona tiene su propio estilo de razonar: analítico o intuitivo, conceptual o experimental, socializante o independiente, basado en la lógica o en los valores. Deben introducir deliberadamente, dentro de la empresa, toda una completa gama de enfoques y perspectivas y deben entender que, aunque las personas cognoscitivamente distintas, deben respetar el estilo de razonar de los demás. Los directivos que deseen estimular la innovación deben examinar lo que ellos mismo están haciendo para favorecer o inhibir la abrasión creativa. Para innovar con éxito el directivo debe contratar, trabajar y promocionar a personas que sean distintas él y debe organizar equipos compuestos por cerebros de todas clases.

Jesús María Ruiz de Arriaga

Abogado Economista. Socio Director

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Comentarios (3)

  • .

    Esto deberia hacerse en la organización del gobierno

  • .

    Innovar no solo tecnologicamente sino también mentalmente y organizacionalmente

  • alfredo

    Que complicado es esto de pensar de manera distinta, para conseguir resultados diferentes….los directores son los que deben cambiar su manera de pensar…

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