GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. La visión de IKUJIRO NONAKA. Del caos al concepto de la empresa creadora de conocimiento. Reviewed by Momizat on . Nonaka "... cuanto más caos o fluctuación tenga una organización dentro de su estructura establecida, mayor es la probabilidad de tener una actividad intensa de Nonaka "... cuanto más caos o fluctuación tenga una organización dentro de su estructura establecida, mayor es la probabilidad de tener una actividad intensa de Rating: 0
Inicio » Blog Arriaga Asociados » GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. La visión de IKUJIRO NONAKA. Del caos al concepto de la empresa creadora de conocimiento.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. La visión de IKUJIRO NONAKA. Del caos al concepto de la empresa creadora de conocimiento.

triangulo

Nonaka “cuanto más caos o fluctuación tenga una organización dentro de su estructura establecida, mayor es la probabilidad de tener una actividad intensa de creación de información … El principio paradójico de que un nuevo orden -la información que constituye su base- es provocado por el caos, constituye un punto de vista que ha sido ignorado en teorías de gestión previas” (Nonaka, I., 1988:60-61).

Inspirado claramente por la Teoría del Caos, Nonaka entiende que las situaciones de fluctuación o desequilibrio favorecen la generación de nueva información y, a partir de la misma, de un nuevo orden. Por lo tanto, en estas situaciones se desarrollan procesos de  autoorganización, o de creación espontánea de un nuevo orden, en base a la información producida en el límite del caos.

Teniendo en cuenta la idea asumida por Nonaka en relación al origen de los fenómenos de autoorganización, asociados a la nueva información generada en condiciones de fluctuación o caos, puede entenderse que dicho autor defienda la creación de situaciones de inestabilidad para favorecer procesos de autoorganización y, como resultado de los mismos, promover la reconfiguración del orden organizativo establecido, impulsando así la evolución de la organización. En consecuencia, el desarrollo de tales procesos constituye la clave de la construcción de una organización que evoluciona continuamente, esto es, de una Organización que Aprende. “El aprendizaje implica un proceso organizativo a través del cual el conocimiento de un individuo puede ser compartido, evaluado, e integrado con el de otros en la organización” (Nonaka, I. y Johansson, J.K., 1985) añade el artículo.

 

Por lo tanto, tal como se deduce de la definición anterior, el Aprendizaje Organizativo se identifica con el proceso que permite convertir el conocimiento individual en conocimiento compartido por todos los miembros de la organización, esto es, en conocimiento organizativo. Por otra parte, la Organización que Aprende es concebida por Nonaka como:

… una organización que evoluciona continuamente es una organización que aprende. Una organización que aprende transforma el flujo de información en un stock de conocimiento y, al mismo tiempo, difunde ésta a otros departamentos y estimula la autoorganización  sistemática de la información” (Nonaka, I., 1988)

Para Nonaka, la Organización que Aprende es aquélla capaz de transformar la información generada en distintos puntos de la organización en conocimiento organizativo. Asimismo, ésta es capaz de evolucionar continuamente. La capacidad de evolución continua de la organización depende, para el autor referido, de la capacidad para generar nueva información.

Por otra parte, otra de las claves de la Organización que Aprende, para Nonaka, consiste en la transformación de la información generada en el seno de la organización, en un stock de conocimiento organizativo. La generación de conocimiento organizativo es, por lo tanto, un elemento crucial de una Organización que Aprende. Nonaka se centra, por ello, en el estudio de esta cuestión – Nonaka (1991); Nonaka y Takeuchi (1995); Nonaka e Ichijo (1997); Nonaka,  Reinmoeller y Senoo, (1998) – analizando en profundidad el proceso de creación de conocimiento en las organizaciones. A este respecto, Nonaka distingue dos pilares fundamentales asociados a la creación de conocimiento organizativo, que son los siguientes:

 

En primer lugar, la diferenciación que el autor establece entre conocimiento tácito y explícito.

Su distinción de cuatro modos diferentes de conversión de conocimiento dentro de una organización: 1) “Socialización” (“socialization”): consiste en la conversión de conocimiento tácito en tácito, a través del intercambio de experiencias entre individuos; 2) “Exteriorización” (“externalization”), o proceso mediante el cual el conocimiento tácito se convierte en explícito, tomando la forma de metáforas, analogías, conceptos explícitos o modelos. Así como en el proceso de socialización la experiencia constituye la vía fundamental de transmisión de conocimiento tácito, el lenguaje y el diálogo son vehículos esenciales para articular el conocimiento tácito y convertirlo en explícito; 3) Combinación” (“combination”), consistente en la transformación de conocimiento explícito en explícito. Implica la combinación de distintos tipos de conocimiento explícito. Esto se logra a través de diferentes canales o sistemas formales de transmisión de conocimiento existentes en las organizaciones (documentos, redes de comunicación con soporte informático, bases de datos, etc.); 4) “Interiorización” (“internalization”), o proceso que permite la conversión de conocimiento explícito en tácito. Esto se produce cuando el conocimiento explícito existente en la organización es asimilado por los individuos de la misma. En opinión de Nonaka y Takeuchi (1995), estos procesos apuntados pueden producirse en distintos niveles de la organización: dentro de un grupo concreto de la organización, a nivel de toda la organización, e incluso a nivel interorganizativo, implicando a personas de diversas organizaciones. Así, el conocimiento generado en cada nivel enriquece el producido en un nivel inferior, ampliando la base de conocimiento de la organización. Esto es lo que los referidos autores denominan la “espiral de creación de conocimiento organizativo”.

Nonaka recomienda emplear metáforas y la duplicidad organizativa para centrar las ideas, estimular el diálogo, y lograr hacer explícitas las ideas tácitas que las personas comprendemos instintivamente.

 

Las empresas que han entendido esta nueva forma de conocimiento se han distinguido por su capacidad  para responder rápidamente a los clientes, de crear nuevos mercados, de desarrollar rápidamente nuevos productos y de dominar nuevas tecnologías.

Según Nonaka la piedra angular del enfoque japonés reside en reconocer que la creación de nuevo conocimiento no es simplemente una cuestión de “procesar” una información objetiva. Es más bien de saber aprovechar las tácitas y a menudo muy subjetivas percepciones, intuiciones y corazonadas de los empleados, y luego poner esas ideas a disposición de toda la empresa para ser probadas y utilizadas.  La clave de todo el proceso está en el compromiso personal, en el sentido de identificación con la empresa, y de su misión, que mantienen los empleados. Para movilizar ese compromiso y lograr materializar ese conocimiento tácito en productos y tecnologías reales, se necesitan directivos que sepan manejar con igual facilidad símbolos e imágenes así como las secas cifras empleadas para evaluar la cuota de mercado, la productividad o la rentabilidad de las ventas.

Se trata, en consecuencia,  de un enfoque holístico del conocimiento de la empresa, en la cual ésta no es una máquina, sino un organismo vivo, que puede tener un sentido colectivo de identidad y de finalidad última, centrada en las ideas y en los ideales. La esencia de la innovación consiste en recrear el mundo siguiendo una determinada visión o ideal. “Crear nuevo conocimiento significa literalmente recrear la empresa y cada una de las personas que trabajan en ella  mediante un proceso ininterrumpido  de autorrenovación personal y empresarial”.

El concepto de visión  de la empresa deber ser abierta, susceptible de  distintas interpretaciones e, incluso, de interpretaciones contradictorias. A primera vista  esto puede parecer un contrasentido ya que parece más lógica una visión clara, coherente y nada ambigua. Pero, si la visión es demasiado poco ambigua, se parecerá más a una instrucción o a una orden. Y las órdenes no fomentan ese alto grado de compromiso personal del que depende una eficaz creación del conocimiento, según Nonaka.

En la empresa creadora de valor, los equipos desempeñan un papel fundamental porque proporcionan un contexto compartido donde las personas pueden interactuar unas con otras y establecer esa clase de diálogo constante  que hace posible una reflexión eficaz. Mediante el diálogo y la discusión los miembros del equipo crean nuevos puntos de vista. Ponen en común toda la información y la examinan desde todos los ángulos. Y al final, consiguen integran sus distintas perspectivas individuales de una nueva perspectiva colectiva.

Este diálogo puede (en realidad, debe) implicar considerables desacuerdos y conflictos. Y precisamente esos conflictos son los que inducen a los empleados a poner en cuestión las premisas actualmente aceptadas y buscar la razonabilidad de sus experiencias de una forma nueva. Los directivos deben animar a los empleados a reexaminar todo aquello que consideran como un hecho seguro.

Los directivos intermedios deben sintetizar el conocimiento tácito de ambos, de los empleados  de base y de los altos directivos. Luego deben hacerlo explícito e incorporarlo a nuevos productos y a nuevas tecnologías. Así se convertirán en los auténticos ingenieros del conocimiento en la empresa creadora de conocimiento.

Jesús María Ruiz de Arriaga

Abogado Economista. Socio Director

Artículos relacionados:

 

Las comunidades virtuales de conocimiento y de gestión del conocimiento.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Cómo se crea una organización que aprende

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. La visión de IKUJIRO NONAKA. Del caos al concepto de la empresa creadora de conocimiento.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. El conocimiento significativo para enfrentarse a la complejidad.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Caos versus planificación o prevención del futuro

La complejidad y el conflicto como fuente de valor: la creación del conocimiento

El carácter interdisciplinar de la gestión del conocimiento

LA MISIÓN, LOS OBJETIVOS Y LOS VALORES DE LA EMPRESA

COMO SE FORMULAN ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y SU IMPACTO EN LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS. ARRIAGA ASOCIADOS ESPECIALISTAS EN PYMES. Ahora también en ZARAGOZA

Acerca del Autor

triangulo
triangulo

Deje su comentario

triangulo

Subir