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PARA LLEGAR A UNA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EFICAZ QUE IMPACTE EN LOS RESULTADOS SE PRECISA UNA GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL DE LARGO ALCANCE

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GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL DE LARGO ALCANCE

Siempre que se quiera implantar una gestión del conocimiento que impacte en los resultados es preciso un cambio organizativo de gran calado que transforme la organización para hacerla más eficaz y competitiva.  Se tiene que pasar de una organización estática y jerarquizada a otra mucho más dinámica y proactiva con el entorno. Por ello habrá que gestionar un cambio de estilo de dirección, de cultura empresarial, de nuevos roles de las personas, de estructuras organizativas, de modelos de trabajo en equipo, de procesos, de formación, etc.

Por ejemplo, la coordinación, el trabajo en equipo, es especialmente importante para que la organización descubra y actúe sensibilizada respecto la calidad y las oportunidades de desarrollo de nuevos enfoques. La creación de servicios innovadores de alta calidad y bajo coste, dependen de la estrecha coordinación entre todos los que participan en su desarrollo. Para el esfuerzo, iniciativa y cooperación que exige la acción coordinada, son necesarios altos niveles de compromiso. Para que las personas identifiquen y resuelvan los problemas como equipo, son necesarias nuevas aptitudes, tales como el conocimiento de la empresa como conjunto, capacidad analítica y relación interpersonal. Si falta alguno de esos elementos, el proceso de cambio fracasará.

SUPERACIÓN DE VIEJAS TEORÍAS SOBRE LA SOBRE LA GESTIÓN DEL CAMBIO

 

La mayoría de los programas de implantación no dan resultado porque están orientados por una teoría del cambio que es fundamentalmente imperfecta. La creencia común es que hay que empezar con el conocimiento y actitudes de los individuos. Los cambios en las actitudes, dice la teoría, originan cambios en el comportamiento individual. Y los cambios en el comportamiento individual, repetidos por muchas personas, darán lugar al cambio organizativo. Según este modelo, el cambio es como una conversión religiosa. Una vez que las personas “se han convertido”, se producirán con seguridad los cambios en su comportamiento.

Pero lo que consigue esta teoría es exactamente un retroceso del proceso de implantación de un cambio que gestione el conocimiento. En realidad, el comportamiento individual está poderosamente conformado por los roles organizativos que desempeñan las personas. Por consiguiente, el modo más efectivo de cambiar el comportamiento es situar a la gente en un nuevo contexto organizativo, que les imponga nuevos roles, responsabilidades y relaciones. Esto crea una situación que, en cierto sentido, fuerza nuevas actitudes y comportamientos a las personas.

Este es el planteamiento de los autores tales como BEER, M. EISENSTAT, R., SPECTOR, B. (1991) donde analizan en un artículo titulado  “Why Programas Don´t  Produce Change” y donde se pregunta por qué muchas empresas que pretenden cambiar para adaptarse a los cambios no lo consiguen, siendo un problema muy grave que les compromete sus estrategias.

Los autores dicen: “la dificultad que plantean la mayor parte de los programas de cambio dirigidos a toda la empresa es que resuelven solamente uno o, en el mejor de los casos, dos de los muchos  factores importantes. Simplemente porque una empresa publique una declaración de principios acerca del trabajo en equipo, no significa que los empleados conozcan necesariamente qué equipos han de formar o cómo actuar dentro de ellos para mejorar la coordinación. Una reorganización empresarial puede cambiar las casillas en un organigrama formal, pero no proporciona las actitudes y destrezas necesarias para hacer que la nueva estructura funcione. Un sistema de retribución según rendimiento puede obligar a los directivos a diferenciar a los que mejor actúan entre los deficientes, pero no les ayuda a interiorizar nuevas normas mediante las cuales puedan juzgar los rendimientos o actuaciones de los subordinados. Ni les enseña cómo hacer frente con eficacia a los problemas de rendimiento. Tales programas no pueden proporcionar el contexto cultural (modelos sobre los roles de los que se pueda aprender) que la gente necesita para adquirir nuevas aptitudes, por lo que, en última instancia, no consiguen crear el cambio organizativo”.

De igual modo, los programas de formación pueden fijar como objetivo la aptitud, pero rara vez cambian las pautas de coordinación de la empresa. En realidad, el interés generado por un buen programa de capacitación empresarial origina frecuentemente una mayor frustración cuando los empleados vuelven al puesto de trabajo y ven que sus nuevas aptitudes y capacitación no se emplean en una organización en la que no ha cambiado.

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