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CONTROL DE COSTES O CONTROL FINANCIERO? ARRIAGA ASOCIADOS, CONSULTORÍAS ESTRATÉGICA, DE COSTES, OPERACIONES Y COMPRAS, ESPECIALIZADAS EN PYMES.

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¿CONTROL DE COSTES O CONTROL FINANCIERO?

Llevar una política de bajos costes puede exigir problemas de  financiación. La manera más fácil de reducir los costes es perder flexibilidad: realizar grandes pedidos para bajar el precio de compra y para garantizar una producción mucho más organizada. Se trata de producir grandes series  y lotes de producción para evitar los costes de preparación de máquinas y  evitar así las pérdidas de tiempos muertos.  Se pretende una producción uniforme de grandes pedidos que sirvan también para mejorar la productividad  de la mano de obra y de la maquinaria. Se generan grandes stocks de materia prima y de producto terminado para garantizar  un buen suministro para la producción y para la distribución ya que así se podrán cargar camiones completos y reducir los costes de transporte. En definitiva, si una empresa sigue una política a raja tabla de reducción de costes para ser más competitivo puede verse abocado a mayores inversiones en stocks y a una pérdida de servicio a los clientes a los que se les irá suministrando en función de la organización interna de producción y en la optimización del transporte.

Por el contrario, una política de reducción de la  inversión financiera en stocks, con pedidos de compra pequeños, con lotes pequeños de producción y  con un  transporte de venta menos optimizado, supone un incremento de costes. Además una política basada en la reducción de financiación suele conllevar políticas de reducción de crédito a los clientes y de plazos de cobro más bajos, lo que dificulta aún más las ventas.

En esta situación hay empresas que basculan a la reducción de costes para ser más competitivos pero pueden tener graves problemas de financiación por el enorme incremento de los stocks. Una empresa que bascula a la reducción de la financiación puede tener un incremento de costes que le hace  a la empresa menos competitiva y le dificulta sus ventas por la política de reducción  de los periodos de cobro.

Nuestra experiencia como consultores nos ha enseñado varias cosas:

 Las empresas deben ponderar entre los dos polos: reducción de costes o reducción de las necesidades de financiación del circulante.  Si una empresa  está más acuciada por la bajada de ventas y tiene menos problemas de liquidez tiene más margen para buscar una mayor reducción de costes que otra que está casi en una situación de insolvencia por falta de recursos financieros.

Se debe romper la búsqueda de la eficiencia departamental buscando la eficiencia global de la empresa. Los departamentos se deben coordinar. La dirección general debe cambiar los objetivos departamentales e intentar modificar la cultura. Si a un departamento  solo se le evalúa en función de su productividad jamás estará interesado en coordinar con el departamento financiero o el de ventas si eso le penaliza.

Se debe  propiciar las reuniones del equipo de dirección para lograr esta coordinación. A veces los objetivos y el equilibrio  interdepartamental irán cambiando y habrá que consensuar las actividades de cada departamento.

Hay que trabajar intensamente para hacer la empresa mucho más flexible. Sin lugar a dudas la reducción de costes o la reducción de las necesidades de financiación pueden ser contrarias cundo la empresa es poco flexible. Sin embargo cuando una empresa se vuelve más flexible ambos objetivos pueden ser compatibles, tal como nos lo demostró la empresa japonesa TOYOTA con sus políticas de Just In Time.

Arriaga Asociados ha  colaborado en proyectos con PYMES con graves problemas de liquidez, con una necesidad de reducir los costes y de mejorar su capacidad de servicio y de suministro a sus clientes. Los resultados han sido excelentes.

Departamento de producción, compras y operaciones. Arriaga Asociados.

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Comentarios (1)

  • Iñasi

    En mi caso es más importante el tema financiero aunque si los costes no son inferiores a la venta más pronto que tarde cascaré

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