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COMMENT LES STRATEGIES CONCURRENTIELLES SONT FORMULES A PARTIR DU POINT DE VUE DU STRATEGE D’AFFAIRES

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ÉLABORER DES STRATEGIES DEGRE DE COMPETITIVITE?

Les stratégies concurrentielles sont des cours d’action possibles à la disposition des entreprises afin de mieux soutenir la concurrence dans des marchés spécifiques et des produits ou des services spécifiques de façon à générer un avantage pour elle. Ils sont, par conséquent, les entreprises au niveau des stratégies.

Comment construire un avantage concurrentiel.

Pour une propriété d’entreprise peut être considérée comme un avantage concurrentiel doit répondre à trois exigences:

Elle doit être liée à un facteur clé de succès dans le marché.

Il doit être suffisamment importante pour constituer une réelle différence.

Doit être durable contre les changements environnementaux et les actions des concurrents, mais dans le long terme, aucun n’est inattaquable.

Mais ce qui précède constitue un avantage concurrentiel que si elles aboutissent à une meilleure rentabilité pour l’entreprise. Ainsi, le concept d’avantage concurrentiel amène nécessairement à la notion de création de rentabilité ou la valeur. Ainsi, aucun élément distinctif d’une entreprise est un avantage concurrentiel si elle fournit des revenus supplémentaires.

Du point de vue interne, la source d’un avantage concurrentiel peut être dans la façon dont l’entreprise utilise ses ressources et ses capacités pour répondre à quatre facteurs source générique de ces avantages: efficacité, la qualité, l’innovation et la satisfaction du client . La façon dont une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel est la stratégie concurrentielle. Par conséquent, la stratégie concurrentielle est comprise comme la manière dont une entreprise confrontée à des concurrents pour tenter d’obtenir de meilleures performances que eux. La base fondamentale de cette performance supérieure est d’atteindre un avantage concurrentiel durable.

Avantages de coûts sera réalisée grâce à l’apprentissage et l’expérience, mais nous allons voir que ces n’est pas suffisant, surtout si nous voulons construire des avantages de différenciation. Par conséquent, le développement des courbes d’expérience et d’apprentissage à la gestion des connaissances pour générer plus efficace des routines organisationnelles.

Routines organisationnelles, ou des modèles sont définis comme des motifs réguliers et prévisibles des activités qui consistent en une séquence d’actions coordonnées par les individus.

Les routines sont la base pour le renforcement des capacités. Comportement organisationnel peut être compris ainsi que d’un large réseau de routines. Établir des routines de développer la mission particulière dans l’organisation est la base de l’émergence de compétences distinctives.

Les considérations suivantes sont importantes pour comprendre le concept de routine:

La capacité de la direction pour assurer la coopération et la coordination entre les ressources est une condition nécessaire pour le développement de routines et de la motivation des personnes qui les exécutent.

Les routines sont pour l’organisation que les compétences des gens. Appliquer presque automatiquement, sans coordination consciente et délibérée, des situations connues, ce qui implique une forte composante de connaissances tacites.

Ils sont la principale forme de réserve d’informations et de connaissances au sein de l’organisation (de sorte que les routines influencer la manière d’opérer dernières actuelle, de penser ou de résoudre des problèmes.

L’intérêt pour les ressources intangibles et les capacités organisationnelles, tous basés sur la connaissance, a conduit à la théorie des ressources et des capacités d’étendre et d’enrichir la théorie générer soi-disant vision et le savoir Société. De ce point de vue de l’entreprise est considérée comme un ensemble d’actifs incorporels en fonction de la connaissance ou le capital intellectuel, de sorte que la gestion devrait se concentrer sur la manière de générer et d’exploiter de création de valeur, qui est appelée la gestion des connaissances.

Avantages-Une entreprise a des coûts avantage de coût lorsque vous avez des coûts inférieurs à ses concurrents pour un produit ou un service similaire ou de qualité comparable. Avec cet avantage, l’entreprise essaie d’avoir un coût aussi bas que possible, de la mettre en avance sur leurs concurrents, fournisseurs et clients.

Sources d’avantage de coût. Traditionnellement, on a considéré que la principale source d’avantage concurrentiel est dérivé de l’effet d’expérience des coûts, à son tour, a son origine dans l’effet d’apprentissage. L’effet d’apprentissage est que le temps de fabrication d’une unité de production diminue car ils sont la production de plusieurs unités de ce produit. C’est le temps qu’il faut pour faire une unité de production est inférieure a déjà été produite autres unités à la suite de l’apprentissage réalisé. Cette réduction des temps d’exécution est donc une diminution des coûts unitaires de main-d’œuvre directe et, par conséquent, une diminution des coûts unitaires du produit. Cependant, nous devons étendre cette approche avec les stratégies suivantes pour réduire les coûts:

Les économies d’échelle se produire lorsque l’augmentation de la quantité d’intrants utilisés dans la production conduit à une augmentation plus que proportionnelle de la production totale produite. Par conséquent, l’ampleur accrue des résultats de la production par une baisse des coûts unitaires. Les économies d’échelle sont classiquement associés à des opérations de fabrication, mais peut aussi survenir dans d’autres activités comme, par exemple, l’achat, la recherche et le développement, la distribution et la publicité.

Économies d’apprentissage se rapportent à l’effet de l’expérience et aboutira à la création et le développement de collectifs routines organisationnelles au sein d’une entreprise et des améliorations produites dans les compétences individuelles.

Le développement ou l’adoption d’une nouvelle technologie de traitement ou un produit refonte afin de réduire les coûts de production en simplifiant l’automatisation des processus de production, en réduisant le nombre de composants, les économies dans le coût des matériaux, le stockage ou la distribution.

Des conditions favorables d’accès aux matières premières et autres approvisionnements essentiels, les sources financières, les contrats de service et de maintenance, etc.

Des conditions favorables d’implantation de l’entreprise, ce qui peut affecter des questions telles que les écarts salariaux, les coûts énergétiques ou de transport, etc.

Un pouvoir de négociation avec les fournisseurs de haut permet à l’entreprise de faire pression sur leur nom dans le prix et une partie capture de la marge du fournisseur.

Établir des relations de coopération avec les clients ou les fournisseurs (liens verticaux) que les coûts inférieurs finale.

Contrôle des coûts rigide des différentes activités, telles que les coûts indirects, la R & D, des frais de vente, service à la clientèle, la publicité, etc.

Dans les industries soumises à d’importantes fluctuations de la demande, la capacité d’ajuster la capacité de production rapidement au niveau réel de la demande peut être une source importante d’avantage de coût, à la fois comme la sous-utilisation de la facilité que son utilisation excessive peut poser un les coûts unitaires plus élevés que la normale.

Dans certaines industries, les déterminants des différences de coûts, tels que l’échelle, la technologie, la conception des facteurs de coût, et l’utilisation des capacités, seulement expliquer une partie des différences de coûts entre les entreprises. En effet, il ya place pour la différence de coûts entre les entreprises produisant des produits similaires et qui est déterminé par une inefficacité résiduelle appelée slack organisationnel ou de l’inefficience-X. Sa source principale est tout simplement le désir des gestionnaires et des employés pour assurer une certaine détente dans son travail et faire tous les efforts pour éviter toute source possible d’inefficacité. Logiquement, cette caractéristique de l’entreprise est liée, pour le meilleur ou pour le pire, avec les valeurs et la culture dominante de l’organisation.

Conditions d’exécution des stratégies de coûts:

La concurrence des prix est intense dans l’industrie et est un facteur clé de succès.

Le produit est standardisé et offre plusieurs soumissionnaires.

Il existe quelques moyens pour atteindre la différenciation des produits qui sont significatives pour les acheteurs.

Les clients des entreprises de l’industrie ont un pouvoir de négociation élevé en raison de sa grande taille ou de faible coût pour changer de fournisseur, ce qui peut pousser à des prix inférieurs.

Risques d’avantage de coût. Cependant, cette stratégie est soumise à certains risques qui peuvent effacer l’avantage compétitif:

Elle exige une attention constante aux coûts, à regarder le superflu (slack organisationnel), adoptent rapidement les technologies des procédés nouveaux, de réinvestir dans des équipements modernes, etc.

La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratégicas perjudiciales, por ejemplo, el crecimiento sostenido para ganar cuota de mercado, la rigidez por la excesiva estandarización de productos, no detectar cambios en la demanda que exige nuevos productos o nuevos atributos al producto y procesos o las dificultades para aceptar y buscar innovaciones.

Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, éste puede quedar anulado rápidamente como consecuencia de la aparición de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o en el proceso, diferenciación de productos por parte de los competidores, etc.

Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de nuevos competidores que anulen el efecto experiencia conseguido.

La inflación de costes puede provocar que la empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para que su producto sea atractivo frente a otro producto diferenciado.

Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores costes en los segmentos que cubren, que aquellos otros que actúen en el conjunto de la industria.

COMME UN AVANTAGE DIFFÉRENCIATION. Avantage concurrentiel dans la différenciation des produits. Una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de productos cuando ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que consiguen que los clientes lo perciban como único. Por ello, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto (o servicio) de una empresa que de otra.

Fuentes de diferenciación de productos. Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes de un gran número de formas. Las variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación se relacionan con las características técnicas de un producto, con las características de sus mercados, con las características de la propia empresa o con otras variables difícilmente clasificables como son el tiempo o la atención a los criterios de responsabilidad social.

Condiciones de aplicación:

A pesar de la variedad de factores sobre los que se puede construir una ventaja en diferenciación de productos, para una empresa concreta no siempre es posible conseguirla.

En général, les possibilités de différenciation sont réduites à de simples produits techniques qui répondent à des besoins simples et sont produites à une norme technique spécifique. En revanche, plus la complexité et la variété des caractéristiques des produits ou des services, les goûts et les besoins des clients et fournisseurs caractéristiques fermes, plus les chances d’obtenir un avantage concurrentiel de différenciation.

En plus des conditions ci-dessus, la stratégie de différenciation des produits est plus approprié quand il ya une des circonstances suivantes:

Les clients accordent une importance particulière aux questions telles que la qualité ou l’utilisation du produit de différencier socialement.

Peu de concurrents choisissent les mêmes critères de différenciation, car, autrement, il est plus difficile à atteindre et la valeur que le client perçoit le produit comme différents.

Les caractéristiques distinctives sont difficiles à imiter, au moins rapidement et à moindre coût.

De todo esto se deduce que la estrategia de diferenciación impide normalmente una participación elevada en el mercado porque exige una percepción de exclusividad que en muchas ocasiones es incompatible con una alta cuota de mercado.

Riesgos de la ventaja en diferenciación. En cualquier caso, la diferenciación de productos también está afectada por una serie de riesgos que pueden reducir sus ventajas entre los que podemos encontrar los siguientes:

La diferencia de precio entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. En ese caso, los clientes renunciarán a alguna de las características, servicios o imagen prestados por la empresa diferenciada para conseguir ahorros en costes.

Se puede reducir la necesidad o el aprecio del comprador por el factor determinante de la diferenciación.

La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante frecuente a medida que la industria madura.

Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los segmentos que cubren que aquellos otros que lo hacen para el conjunto de la industria, ya que pueden ofrecer a esos clientes productos específicos que satisfacen mejor sus necesidades.

La croissance et le développement de l’entreprise.

Otro tipo de decisiones implica elegir el conjunto de actividades o negocios en los que la empresa quiere operar, se sitúan al nivel corporativo de la empresa y constituyen lo que se denomina la definición del campo de actividad. A partir de ese momento, la empresa evoluciona en el tiempo y toma decisiones que afectan a su crecimiento y desarrollo futuros. Las direcciones del desarrollo estratégico hacen referencia a las distintas posibilidades con las que cuenta la empresa para la ampliación (crecimiento), recomposición o reducción (reestructuración) de su actividad en el futuro. Además de distinguir entre crecimiento y desarrollo, presentaremos los problemas básicos de las estrategias de desarrollo (dirección y método), así como la identificación de las principales direcciones de desarrollo (expansión, diversificación, integración).

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