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GESTION DES CONNAISSANCES. IKUJIRO NONAKA VISION. DU CHAOS AU CONCEPT DE CREATION DE CONNAISSANCES DE L’ENTREPRISE.

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Nonaka «… le plus de chaos et les fluctuations ont une organisation établie dans la structure, plus grande est la probabilité d’une intense activité pour créer des informations … principe paradoxal qu’un nouvel ordre, l’information qui constitue sa base est causée par le chaos, est une vue qui a été ignorée dans les théories de la gestion précédente “(Nonaka, I., 1988:60-61).

Clairement inspiré par la théorie du chaos, Nonaka comprend que les situations de fluctuation ou de déséquilibre favorisant la génération de nouvelles informations et, de là, un nouvel ordre. Par conséquent, dans ces situations d’élaborer des processus d’auto-organisation ou de la création spontanée d’un nouvel ordre basé sur l’information produite au bord du chaos.

Tenant compte de l’idée assumée par Nonaka par rapport à l’origine de l’auto-organisation des phénomènes associés avec les nouvelles informations générées dans des conditions de fluctuation ou le chaos peut être compris que l’auteur préconise la création d’une instabilité à encourager les processus d’auto-organisation et à la suite de celle-ci, afin de promouvoir la reconfiguration de l’ordre organisationnel mis en place, ce qui entraîne l’évolution de l’organisation. Par conséquent, le développement de tels processus est la clé pour bâtir une organisation qui évolue en permanence, il est une organisation apprenante ». L’apprentissage organisationnel implique un processus par lequel les connaissances d’un individu peuvent être partagés, évalués et intégrés avec les autres dans l’organisation »(Nonaka, I. et Johansson, JK, 1985) ajoute l’article.

 

Par conséquent, comme il ressort de la définition ci-dessus, l’apprentissage organisationnel est identifié avec le processus de convertir les connaissances individuelles en connaissances partagées par tous les membres de l’organisation, c’est la connaissance organisationnelle. En outre, l’organisation apprenante est conçu par Nonaka que:

“… Une organisation qui ne cesse d’évoluer l’organisation apprenante. Une organisation apprenante transforme le flux d’informations dans un stock de connaissances et dans le même temps, elle se propage à d’autres ministères et d’encourager systématiquement l’auto-organisation de l’information »(Nonaka, I., 1988)

Pour Nonaka, l’organisation apprenante est capable de transformer les données générées dans différentes parties de l’organisation en connaissances organisationnelles. Aussi, il est capable d’évoluer en permanence. La capacité d’évolution continue de l’organisation dépend, pour l’auteur cité, la capacité à générer de nouvelles informations.

Par ailleurs, une autre clé de l’Organisation Apprendre à Nonaka, est la transformation de l’information produite au sein de l’organisation dans un stock de connaissances organisationnelles. La génération de la connaissance organisationnelle est donc un élément crucial d’une organisation apprenante. Nonaka se concentre, par conséquent, l’étude de cette question – Nonaka (1991), Nonaka et Takeuchi (1995), Nonaka et Ichijo (1997), Nonaka, Reinmoeller et Senoo, (1998) – analyser en profondeur le processus de création connaissances dans les organisations. À cet égard, Nonaka distingue deux piliers fondamentaux associés à la création de connaissances organisationnelles, qui sont:

 

Premièrement, la distinction que l’auteur établit entre tacite et explicite.

Sa distinction des quatre différents modes de conversion de connaissances dans une organisation: 1) «socialisation» («socialisation») consiste à convertir la connaissance tacite en tacite par l’échange d’expériences entre les individus, 2) «externalisation» («externalisation») ou le processus par lequel la connaissance tacite devient explicite, prenant la forme de métaphores, des analogies, des concepts ou des modèles explicites. Tout comme dans le processus de socialisation est l’expérience la principale voie de transmission de connaissances tacites, la langue et le dialogue sont des véhicules essentiels pour articuler la connaissance tacite et de le rendre explicite, 3) Combinaison »(« combinaison »), composé de transformation des connaissances explicites en explicite. Implique la combinaison de différents types de connaissances explicites. Ceci est réalisé par différents canaux ou des systèmes formels de transfert de connaissances dans les organisations (documents, les réseaux de communication, le soutien informatique, bases de données, etc.) 4) «internalisation» («internalisation») ou d’un processus permettant la conversion des connaissances tacites explicite. Cela se produit lorsque la connaissance explicite au sein de l’organisation est assimilée par les individus de la même chose. Selon Nonaka et Takeuchi (1995), ces processus peuvent se produire vise à différents niveaux de l’organisation au sein d’un groupe particulier de l’organisation, toute l’organisation et même inter-organisationnels de niveau, impliquant des personnes de différentes organisations . Ainsi, les connaissances générées à chaque niveau enrichit le produit à un niveau inférieur, en élargissant la base de connaissances de l’organisation. C’est ce que les auteurs précités appellent la «spirale de création de connaissances organisationnelles.”

Nonaka recommande l’utilisation de métaphores et de la duplicité de concentrer les idées d’organisation, de stimuler le dialogue, et à rendre explicites les idées tacites faire comprendre aux gens instinctivement.

 

Les entreprises qui ont compris cette nouvelle forme de connaissance ont été distingués par sa capacité à répondre rapidement aux clients et créer de nouveaux marchés, développer de nouveaux produits et de maîtriser rapidement les nouvelles technologies.

Selon Nonaka pierre angulaire de l’approche japonaise réside dans la reconnaissance que la création de nouvelles connaissances n’est pas simplement une question d’une information objective “traitement”. Il s’agit plutôt d’apprendre à tirer profit des connaissances tacites et souvent très subjectives, des intuitions et des pressentiments d’employés, et ensuite mettre ces idées à la disposition de toute l’entreprise pour être testé et utilisé. La clé pour l’ensemble du processus est l’engagement personnel, dans le sens d’identification avec l’entreprise et sa mission, le maintien des employés. Afin de mobiliser cet engagement et de réaliser que les connaissances tacites de réaliser des produits réels et les technologies, ils ont besoin de gestionnaires qui peuvent traiter avec des symboles et des images aussi facilement que les chiffres secs utilisés pour évaluer la part de marché, la productivité ou la rentabilité des ventes.

Il est donc une connaissance globale de l’entreprise, dans laquelle ce n’est pas une machine mais un organisme vivant, qui peut avoir un sentiment collectif d’identité et le but ultime, en se concentrant sur les idées et les idéaux. L’essence de l’innovation est de recréer le monde selon une vision particulière ou un idéal. “Créer de nouvelles connaissances signifie littéralement recréer l’entreprise et de chacune des personnes travaillant sur elle à travers un continuum de l’auto-renouvellement personnel et d’entreprise.”

Le concept de vision de l’entreprise doivent être ouverts, susceptibles d’interprétations différentes et même des interprétations contradictoires. A première vue cela peut sembler une contradiction car il semble plus logique une. Claire, cohérente et sans ambiguïté Mais si la vision est trop peu ambiguë, il ressemble plus à une instruction ou une commande. Et les ordres ne favorisent pas ce degré élevé d’engagement personnel qui dépend de la création effective de la connaissance, comme Nonaka.

Le créateur de valeur, les équipes jouent un rôle clé car ils fournissent un contexte partagé où les gens peuvent interagir les uns avec les autres et d’établir un dialogue continu ce genre de réflexion qui permet efficace. Par le dialogue et le débat membres de l’équipe de créer de nouveaux points de vue. La mise en commun toutes les informations et l’examiner sous tous les angles. Et enfin, l’intégration de leurs différentes perspectives obtenir une nouvelle perspective collective unique.

Ce dialogue peut (et même doit) faire participer désaccords et des conflits. Et justement ces conflits sont ceux qui induisent les employés à remettre en cause les locaux actuellement acceptées et la recherche du caractère raisonnable de ses expériences dans de nouveaux moyens. Les gestionnaires devraient encourager les employés à réexaminer tout ce qu’ils croient être une fatalité.

Les cadres intermédiaires doivent synthétiser les connaissances tacites des deux, les employés de base et les cadres supérieurs. Ensuite, ils doivent rendre explicites et l’incorporer dans de nouveaux produits et nouvelles technologies. Ainsi les ingénieurs deviennent réels de connaissances en création de connaissances de l’entreprise.

Jesús María Ruiz Arriaga

Économiste Avocat. Managing Partner

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