KNOWLEDGE MANAGEMENT. IKUJIRO NONAKA VISION. VOM CHAOS ZUM BEGRIFF DES WISSENS-ERSTELLUNG FIRMENSPEZIFISCHER. Reviewed by Momizat on . Nonaka "... je mehr Chaos und Schwankungen haben eine Organisation innerhalb der Struktur etabliert, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit einer intensiven Tä Nonaka "... je mehr Chaos und Schwankungen haben eine Organisation innerhalb der Struktur etabliert, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit einer intensiven Tä Rating: 0
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KNOWLEDGE MANAGEMENT. IKUJIRO NONAKA VISION. VOM CHAOS ZUM BEGRIFF DES WISSENS-ERSTELLUNG FIRMENSPEZIFISCHER.

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Nonaka “… je mehr Chaos und Schwankungen haben eine Organisation innerhalb der Struktur etabliert, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit einer intensiven Tätigkeit zu Informationen … paradoxe Prinzip zu schaffen, dass eine neue Ordnung, die Information, dass seine Basis bildet durch verursacht wird Chaos, ist eine Ansicht, die in früheren Management-Theorien “(Nonaka, I., 1988:60-61) wurde ignoriert.

Offensichtlich von der Chaostheorie inspirierte, versteht Nonaka, dass Situationen von Fluktuation oder Ungleichgewicht zugunsten der Generation der neuen Informations-und aus ihr, eine neue Ordnung. Daher ist in diesen Situationen entwickeln Prozesse der Selbstorganisation oder spontane Schaffung einer neuen Ordnung auf den Informationen am Rande des Chaos produziert werden.

Unter Berücksichtigung der Idee von Nonaka in Bezug auf den Ursprung der Selbstorganisation Phänomene mit den neuen Informationen unter den Bedingungen der Fluktuation oder Chaos erzeugt verbunden angenommen werden kann verstehen, dass der Autor die Schaffung von Instabilität plädiert, um Prozesse der Selbstorganisation zu fördern und als Folge davon, zur Förderung der Umgestaltung von etablierten organisatorischen Ordnung, treibt damit die Entwicklung der Organisation. Folglich ist die Entwicklung solcher Prozesse der Schlüssel zum Aufbau einer Organisation, die kontinuierlich weiterentwickelt wird, ist es eine lernende Organisation. “Die organisatorische Lernen ist ein Prozess, wodurch eine individuelle Wissen geteilt werden können, ausgewertet und integriert mit den anderen in der Organisation “(Nonaka, I. und Johansson, JK, 1985) fügt dem Artikel.

 

Daher ist, wie sich aus der obigen Definition ist organisationalen Lernens mit dem identifiziert, um individuelles Wissen in gemeinsamen Wissens zu konvertieren, indem alle Mitglieder der Organisation, das heißt, organisatorisches Wissen. Darüber hinaus ist die Lernende Organisation von Nonaka als gedacht:

“… Eine Organisation, die kontinuierlich weiterentwickelt wird eine lernende Organisation. Eine lernende Organisation verwandelt den Fluss von Informationen in einem Bestand von Wissen und zur gleichen Zeit, es breitet sich auf andere Abteilungen und fördern systematische Selbst-Organisation von Informationen “(Nonaka, I., 1988)

Für Nonaka, ist das Learning Organisation einen in der Lage die Transformation der Daten in verschiedenen Teilen der Organisation in organisatorisches Wissen generiert. Außerdem ist es in der Lage, sich kontinuierlich weiterentwickeln. Die Fähigkeit der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Organisation hängt, denn der Autor nach, die Fähigkeit, neue Informationen zu erzeugen.

Darüber hinaus ist ein weiterer Schlüssel der lernenden Organisation zu Nonaka, die Transformation von Informationen innerhalb der Organisation in einem Bestand von organisatorischem Wissen generiert. Die Erzeugung von organisatorischem Wissen ist daher ein entscheidendes Element einer lernenden Organisation. Nonaka konzentriert sich daher, die Studie zu diesem Thema – Analyse in der Tiefe den Prozess der Erstellung – Nonaka (1991), Nonaka und Takeuchi (1995), Nonaka und Ichijo (1997), Nonaka, Reinmoeller und Senoo, (1998) Wissen in Organisationen. In diesem Zusammenhang Nonaka zwei Grundpfeiler mit der Schaffung des organisatorischen Wissens verbunden unterscheidet, sind die:

 

Erstens, die Unterscheidung, die der Autor schafft zwischen implizitem und explizitem.

Seine Unterscheidung von vier verschiedenen Modi des Wissens Umwandlung innerhalb einer Organisation: 1) “Sozialisation” (“Sozialisierung”) besteht in der Überführung implizites Wissen in implizites durch den Austausch von Erfahrungen zwischen den Individuen, 2) “Externalisierung” (“Externalisierung”) oder Verfahren, bei dem implizites Wissen wird explizit, in Form von Metaphern, Analogien, explizite Konzepte oder Modelle. So wie in den Prozess der Sozialisation Erfahrung ist der erste Weg der Übertragung des impliziten Wissens, sind Sprache und Dialog wesentliche Träger für die Artikulation implizites Wissen und machen es explizit, 3) Combination “(” Kombination “), bestehend aus Transformation von explizitem Wissen in explizite. Gehört die Kombination von verschiedenen Arten von explizitem Wissen. Dies ist über verschiedene Kanäle oder formalen Systeme der Wissensvermittlung in den Organisationen (Dokumente, Kommunikationsnetze, Computer-Support, Datenbanken, etc..) 4) “Internalisierung” (“Internalisierung”) oder Verfahren erreicht ermöglicht die Umwandlung von implizitem Wissen explizit. Dies geschieht, wenn explizites Wissen innerhalb der Organisation durch die Individuen der gleichen assimiliert wird. Nach Nonaka und Takeuchi (1995), können diese Prozesse ablaufen, die sich an verschiedene Ebenen der Organisation innerhalb einer bestimmten Gruppe der Organisation, unternehmensweiten und sogar inter-organisatorischen Ebene, an denen Personen aus verschiedenen Organisationen . So bereichert das Wissen auf allen Ebenen generiert die Erlöse auf einem niedrigeren Niveau, die Erweiterung der Wissensbasis der Organisation. Dies ist, was die genannten Autoren den Aufruf “Spirale der organisatorischen Wissenserzeugung.”

Nonaka empfiehlt die Verwendung von Metaphern und Doppelzüngigkeit zu organisatorischen Ideen zu konzentrieren, den Dialog anzuregen, und machen ausdrücklich die stillschweigende Ideen die Menschen verstehen, instinktiv.

 

Die Unternehmen, die diese neue Form des Wissens verstanden haben, durch ihre Fähigkeit, schnell auf Kundenanfragen reagieren und die Schaffung neuer Märkte, neue Produkte zu entwickeln und schnell mit neuen Technologien ausgezeichnet.

Nach Nonaka Eckpfeiler des japanischen Ansatzes liegt in der Erkenntnis, dass die Schaffung von neuem Wissen ist nicht nur eine Frage der “Verarbeitung” objektive Informationen. Es ist vielmehr zu lernen, um die Vorteile des impliziten und oft sehr subjektive Einsichten, Intuitionen und Ahnungen der Mitarbeiter zu nehmen, und dann legte diese Ideen zur Verfügung für das gesamte Unternehmen getestet und eingesetzt werden. Der Schlüssel zu dem ganzen Prozess ist persönliches Engagement im Sinne der Identifikation mit dem Unternehmen und seiner Mission, die Aufrechterhaltung Mitarbeiter. Um zu mobilisieren, dass Engagement und erkennen, dass Wissen, um eine stillschweigende tatsächlichen Produkten und Technologien zu erreichen, brauchen sie Führungskräfte, die mit Symbolen und Bildern umgehen können genauso einfach wie die trockenen Zahlen verwendet, um den Marktanteil, Produktivität oder Rentabilität der Verkäufe auswerten.

Es ist daher ein ganzheitliches Wissen über das Unternehmen, in denen dies nicht eine Maschine, sondern ein lebendiger Organismus, der eine kollektive Gefühl von Identität und Ziel haben kann, die sich auf die Ideen und die ist Ideale. Das Wesen der Innovation ist es, die Welt nach einer bestimmten Vision oder ideeller Art neu zu erstellen. “Erstellen von neuen Wissen bedeutet im wahrsten Sinne neu zu dem Unternehmen und jeder der Menschen, die an ihn durch ein Kontinuum von persönlichen und unternehmerischen Selbst-Erneuerung.”

Das Konzept der Vision des Unternehmens muss offen sein, anfällig für verschiedene Interpretationen und sogar widersprüchlichen Interpretationen. Auf den ersten Blick scheinen mag ein Widerspruch, da es mehr logisch scheint eine klare, konsistente und eindeutig sein. Aber wenn die Vision zu wenig zweideutig ist, sieht es eher wie eine Anweisung oder ein Befehl. Und die Aufträge nicht ermutigen, dieses hohe Maß an persönlichem Engagement, die auf die effektive Schaffung von Wissen, wie Nonaka abhängt.

Der Schöpfer der Wert, spielen die Teams eine wichtige Rolle, weil sie einen gemeinsamen Kontext, wo Menschen miteinander interagieren können und zu etablieren laufenden Dialog zu schaffen, die Art der Reflexion, die wirksam werden können. Durch Dialog und Diskussion Teammitglieder neue Sichtweisen. Die Bündelung aller Informationen und untersuchen sie aus allen Blickwinkeln. Und schließlich integrieren ihre unterschiedlichen Perspektiven einen neuen Organismus für gemeinsame Perspektive.

Dieser Dialog kann (ja muss) mit erheblichen Meinungsverschiedenheiten und Konflikte. Und genau diese Konflikte sind diejenigen, die Mitarbeiter in Frage stellen den derzeit anerkannten Räumlichkeiten und durchsuchen Sie die Plausibilität der seine Erfahrungen in neue Wege zu induzieren. Führungskräfte sollten Mitarbeiter zu ermutigen, alles, was sie glauben, eine ausgemachte Sache sein überdenken.

Middle-Manager müssen synthetisieren das implizite Wissen von beiden Basis-Mitarbeiter und Führungskräfte. Dann sollten sie machen deutlich, und sie in neue Produkte und neue Technologien. So sind die realen Ingenieure von Wissen in Wissen schaffen Unternehmen zu werden.

Jesús María Ruiz de Arriaga

Rechtsanwalt Economist. Managing Partner

Nonaka “… je mehr Chaos und Schwankungen haben eine Organisation innerhalb der Struktur etabliert, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit einer intensiven Tätigkeit zu Informationen … paradoxe Prinzip zu schaffen, dass eine neue Ordnung, die Information, dass seine Basis bildet durch verursacht wird Chaos, ist eine Ansicht, die in früheren Management-Theorien “(Nonaka, I., 1988:60-61) wurde ignoriert.

Offensichtlich von der Chaostheorie inspirierte, versteht Nonaka, dass Situationen von Fluktuation oder Ungleichgewicht zugunsten der Generation der neuen Informations-und aus ihr, eine neue Ordnung. Daher ist in diesen Situationen entwickeln Prozesse der Selbstorganisation oder spontane Schaffung einer neuen Ordnung auf den Informationen am Rande des Chaos produziert werden.

Unter Berücksichtigung der Idee von Nonaka in Bezug auf den Ursprung der Selbstorganisation Phänomene mit den neuen Informationen unter den Bedingungen der Fluktuation oder Chaos erzeugt verbunden angenommen werden kann verstehen, dass der Autor die Schaffung von Instabilität plädiert, um Prozesse der Selbstorganisation zu fördern und als Folge davon, zur Förderung der Umgestaltung von etablierten organisatorischen Ordnung, treibt damit die Entwicklung der Organisation. Folglich ist die Entwicklung solcher Prozesse der Schlüssel zum Aufbau einer Organisation, die kontinuierlich weiterentwickelt wird, ist es eine lernende Organisation. “Die organisatorische Lernen ist ein Prozess, wodurch eine individuelle Wissen geteilt werden können, ausgewertet und integriert mit den anderen in der Organisation “(Nonaka, I. und Johansson, JK, 1985) fügt dem Artikel.

 

Daher ist, wie sich aus der obigen Definition ist organisationalen Lernens mit dem identifiziert, um individuelles Wissen in gemeinsamen Wissens zu konvertieren, indem alle Mitglieder der Organisation, das heißt, organisatorisches Wissen. Darüber hinaus ist die Lernende Organisation von Nonaka als gedacht:

“… Eine Organisation, die kontinuierlich weiterentwickelt wird eine lernende Organisation. Eine lernende Organisation verwandelt den Fluss von Informationen in einem Bestand von Wissen und zur gleichen Zeit, es breitet sich auf andere Abteilungen und fördern systematische Selbst-Organisation von Informationen “(Nonaka, I., 1988)

Für Nonaka, ist das Learning Organisation einen in der Lage die Transformation der Daten in verschiedenen Teilen der Organisation in organisatorisches Wissen generiert. Außerdem ist es in der Lage, sich kontinuierlich weiterentwickeln. Die Fähigkeit der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Organisation hängt, denn der Autor nach, die Fähigkeit, neue Informationen zu erzeugen.

Darüber hinaus ist ein weiterer Schlüssel der lernenden Organisation zu Nonaka, die Transformation von Informationen innerhalb der Organisation in einem Bestand von organisatorischem Wissen generiert. Die Erzeugung von organisatorischem Wissen ist daher ein entscheidendes Element einer lernenden Organisation. Nonaka konzentriert sich daher, die Studie zu diesem Thema – Analyse in der Tiefe den Prozess der Erstellung – Nonaka (1991), Nonaka und Takeuchi (1995), Nonaka und Ichijo (1997), Nonaka, Reinmoeller und Senoo, (1998) Wissen in Organisationen. In diesem Zusammenhang Nonaka zwei Grundpfeiler mit der Schaffung des organisatorischen Wissens verbunden unterscheidet, sind die:

 

Erstens, die Unterscheidung, die der Autor schafft zwischen implizitem und explizitem.

Seine Unterscheidung von vier verschiedenen Modi des Wissens Umwandlung innerhalb einer Organisation: 1) “Sozialisation” (“Sozialisierung”) besteht in der Überführung implizites Wissen in implizites durch den Austausch von Erfahrungen zwischen den Individuen, 2) “Externalisierung” (“Externalisierung”) oder Verfahren, bei dem implizites Wissen wird explizit, in Form von Metaphern, Analogien, explizite Konzepte oder Modelle. So wie in den Prozess der Sozialisation Erfahrung ist der erste Weg der Übertragung des impliziten Wissens, sind Sprache und Dialog wesentliche Träger für die Artikulation implizites Wissen und machen es explizit, 3) Combination “(” Kombination “), bestehend aus Transformation von explizitem Wissen in explizite. Gehört die Kombination von verschiedenen Arten von explizitem Wissen. Dies ist über verschiedene Kanäle oder formalen Systeme der Wissensvermittlung in den Organisationen (Dokumente, Kommunikationsnetze, Computer-Support, Datenbanken, etc..) 4) “Internalisierung” (“Internalisierung”) oder Verfahren erreicht ermöglicht die Umwandlung von implizitem Wissen explizit. Dies geschieht, wenn explizites Wissen innerhalb der Organisation durch die Individuen der gleichen assimiliert wird. Nach Nonaka und Takeuchi (1995), können diese Prozesse ablaufen, die sich an verschiedene Ebenen der Organisation innerhalb einer bestimmten Gruppe der Organisation, unternehmensweiten und sogar inter-organisatorischen Ebene, an denen Personen aus verschiedenen Organisationen . So bereichert das Wissen auf allen Ebenen generiert die Erlöse auf einem niedrigeren Niveau, die Erweiterung der Wissensbasis der Organisation. Dies ist, was die genannten Autoren den Aufruf “Spirale der organisatorischen Wissenserzeugung.”

Nonaka empfiehlt die Verwendung von Metaphern und Doppelzüngigkeit zu organisatorischen Ideen zu konzentrieren, den Dialog anzuregen, und machen ausdrücklich die stillschweigende Ideen die Menschen verstehen, instinktiv.

 

Die Unternehmen, die diese neue Form des Wissens verstanden haben, durch ihre Fähigkeit, schnell auf Kundenanfragen reagieren und die Schaffung neuer Märkte, neue Produkte zu entwickeln und schnell mit neuen Technologien ausgezeichnet.

Nach Nonaka Eckpfeiler des japanischen Ansatzes liegt in der Erkenntnis, dass die Schaffung von neuem Wissen ist nicht nur eine Frage der “Verarbeitung” objektive Informationen. Es ist vielmehr zu lernen, um die Vorteile des impliziten und oft sehr subjektive Einsichten, Intuitionen und Ahnungen der Mitarbeiter zu nehmen, und dann legte diese Ideen zur Verfügung für das gesamte Unternehmen getestet und eingesetzt werden. Der Schlüssel zu dem ganzen Prozess ist persönliches Engagement im Sinne der Identifikation mit dem Unternehmen und seiner Mission, die Aufrechterhaltung Mitarbeiter. Um zu mobilisieren, dass Engagement und erkennen, dass Wissen, um eine stillschweigende tatsächlichen Produkten und Technologien zu erreichen, brauchen sie Führungskräfte, die mit Symbolen und Bildern umgehen können genauso einfach wie die trockenen Zahlen verwendet, um den Marktanteil, Produktivität oder Rentabilität der Verkäufe auswerten.

Es ist daher ein ganzheitliches Wissen über das Unternehmen, in denen dies nicht eine Maschine, sondern ein lebendiger Organismus, der eine kollektive Gefühl von Identität und Ziel haben kann, die sich auf die Ideen und die ist Ideale. Das Wesen der Innovation ist es, die Welt nach einer bestimmten Vision oder ideeller Art neu zu erstellen. “Erstellen von neuen Wissen bedeutet im wahrsten Sinne neu zu dem Unternehmen und jeder der Menschen, die an ihn durch ein Kontinuum von persönlichen und unternehmerischen Selbst-Erneuerung.”

Das Konzept der Vision des Unternehmens muss offen sein, anfällig für verschiedene Interpretationen und sogar widersprüchlichen Interpretationen. Auf den ersten Blick scheinen mag ein Widerspruch, da es mehr logisch scheint eine klare, konsistente und eindeutig sein. Aber wenn die Vision zu wenig zweideutig ist, sieht es eher wie eine Anweisung oder ein Befehl. Und die Aufträge nicht ermutigen, dieses hohe Maß an persönlichem Engagement, die auf die effektive Schaffung von Wissen, wie Nonaka abhängt.

Der Schöpfer der Wert, spielen die Teams eine wichtige Rolle, weil sie einen gemeinsamen Kontext, wo Menschen miteinander interagieren können und zu etablieren laufenden Dialog zu schaffen, die Art der Reflexion, die wirksam werden können. Durch Dialog und Diskussion Teammitglieder neue Sichtweisen. Die Bündelung aller Informationen und untersuchen sie aus allen Blickwinkeln. Und schließlich integrieren ihre unterschiedlichen Perspektiven einen neuen Organismus für gemeinsame Perspektive.

Dieser Dialog kann (ja muss) mit erheblichen Meinungsverschiedenheiten und Konflikte. Und genau diese Konflikte sind diejenigen, die Mitarbeiter in Frage stellen den derzeit anerkannten Räumlichkeiten und durchsuchen Sie die Plausibilität der seine Erfahrungen in neue Wege zu induzieren. Führungskräfte sollten Mitarbeiter zu ermutigen, alles, was sie glauben, eine ausgemachte Sache sein überdenken.

Middle-Manager müssen synthetisieren das implizite Wissen von beiden Basis-Mitarbeiter und Führungskräfte. Dann sollten sie machen deutlich, und sie in neue Produkte und neue Technologien. So sind die realen Ingenieure von Wissen in Wissen schaffen Unternehmen zu werden.

Jesús María Ruiz de Arriaga

Rechtsanwalt Economist. Managing Partner

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