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GESTIONE DELLA CONOSCENZA. IKUJIRO VISIONE DI NONAKA. DAL CAOS AL CONCETTO DI CREAZIONE DELLA CONOSCENZA AZIENDALE.

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Nonaka “… il caos più e le fluttuazioni hanno un’organizzazione costituita all’interno della struttura, maggiore è la probabilità di intensa attività per creare informazioni … principio paradossale che un nuovo ordine, l’informazione che forma la sua base è causato da il caos, è una visione che è stata ignorata nelle teorie precedente gestione “(Nonaka, I., 1988:60-61).

Chiaramente ispirato dalla teoria del caos, Nonaka è consapevole che situazioni di squilibrio o di fluttuazione favorendo la generazione di nuove informazioni e, da esso, un nuovo ordine. Pertanto, in queste situazioni sviluppare processi di auto-organizzazione o di creazione spontanea di un nuovo ordine basato sulle informazioni prodotte sul bordo del caos.

Prendendo in considerazione l’idea assunto da Nonaka in relazione alla provenienza di auto-organizzazione fenomeni associati con le nuove informazioni in condizioni di fluttuazione o il caos può essere compreso che l’autore auspica la creazione di instabilità a favorire i processi di auto-organizzazione e in conseguenza di esso, per promuovere la riconfigurazione di stabilita assetto organizzativo, in modo da guidare l’evoluzione dell’organizzazione. Di conseguenza, lo sviluppo di tali processi è la chiave per costruire un’organizzazione che si evolve continuamente, si tratta di una organizzazione che apprende “. L’apprendimento organizzativo prevede un processo in cui la conoscenza di un individuo possono essere condivisi, valutato, e integrato con gli altri per l’organizzazione “(Nonaka, I. e Johansson, JK, 1985) aggiunge l’articolo.

 

Pertanto, come risulta dalla definizione di cui sopra, l’apprendimento organizzativo si identifica con il processo per trasformare la conoscenza individuale in conoscenza condivisa da tutti i membri dell’organizzazione, cioè la conoscenza organizzativa. Inoltre, l’Organizzazione L’apprendimento è concepito da Nonaka come:

“… Una organizzazione che è in continua evoluzione un’organizzazione che apprende. Una organizzazione che apprende trasforma il flusso di informazioni in un bagaglio di conoscenze e allo stesso tempo, si diffonde ad altri reparti e incoraggiare l’auto-organizzazione sistematica di informazioni ‘(Nonaka, I., 1988)

Per Nonaka, l’Organizzazione L’apprendimento è in grado di trasformare i dati generati in diverse parti dell’organizzazione in conoscenza organizzativa uno. Inoltre, è in grado di evolvere continuamente. La capacità di continua evoluzione della organizzazione dipende, per l’autore di cui, la capacità di generare nuove informazioni.

Inoltre, un altro tasto dell’Organizzazione Imparare a Nonaka, è la trasformazione di informazioni generate all’interno dell’organizzazione di uno stock di conoscenza organizzativa. La generazione di conoscenza organizzativa è quindi un elemento cruciale di un’organizzazione che apprende. Nonaka si concentra, dunque, lo studio di questo problema – Nonaka (1991), Nonaka e Takeuchi (1995), Nonaka e Ichijo (1997), Nonaka, Reinmoeller e Senoo, (1998) – analizzare in profondità il processo di creazione conoscenza nelle organizzazioni. A questo proposito, Nonaka distingue due pilastri fondamentali associati con la creazione di conoscenza organizzativa, che sono:

 

In primo luogo, la distinzione che l’autore stabilisce tra tacita ed esplicita.

La sua distinzione di quattro diverse modalità di conversione di conoscenza all’interno di un’organizzazione: 1) “Socializzazione” (“socializzazione”) consiste nella conversione di conoscenza tacita in tacita attraverso lo scambio di esperienze tra individui, 2) “esternalizzazione” (“esternalizzazione”) o di processo attraverso il quale la conoscenza tacita diviene esplicita, prendendo la forma di metafore, analogie, concetti espliciti o modelli. Proprio come nel processo di socializzazione esperienza è la principale via di trasmissione della conoscenza tacita, la lingua e il dialogo sono veicoli fondamentali per articolare la conoscenza tacita e renderlo esplicito, 3) Combination “(” combinazione “), composto da trasformazione di conoscenza esplicita in esplicita. Prevede la combinazione di diversi tipi di conoscenza esplicita. Questo è possibile attraverso diversi canali o sistemi formali di trasferimento della conoscenza nelle organizzazioni (documenti, reti di comunicazione, supporto informatico, database, ecc.) 4) “internalizzazione” (“internalizzazione”) o di processo permettendo la conversione di conoscenza tacita esplicita. Ciò si verifica quando la conoscenza esplicita all’interno dell’organizzazione viene assimilato dagli individui dello stesso. Secondo Nonaka e Takeuchi (1995), questi processi possono verificarsi finalizzati a diversi livelli di organizzazione all’interno di un gruppo particolare dell’organizzazione, a livello di organizzazione e anche a livello inter-organizzativo, coinvolgendo persone di varie organizzazioni . Così, la conoscenza generata ad ogni livello arricchisce il ricavato a un livello inferiore, ampliando la base di conoscenza dell’organizzazione. Questo è ciò che gli autori di cui sopra chiamano la “spirale della creazione di conoscenza organizzativa.”

Nonaka raccomanda l’utilizzo di metafore e doppiezza mettere a fuoco le idee organizzative, stimolare il dialogo, e rendere esplicite le idee tacita far capire istintivamente.

 

Le aziende che hanno capito questa nuova forma di conoscenza si sono distinti per la sua capacità di rispondere rapidamente ai clienti e creando nuovi mercati, sviluppare nuovi prodotti e presto padrone delle nuove tecnologie.

Secondo Nonaka pietra miliare dell’approccio giapponese sta nel riconoscere che la creazione di nuova conoscenza non è semplicemente una questione di informazione “trattamento” oggettivo. Si tratta piuttosto di imparare a sfruttare conoscenze tacite e spesso altamente soggettivi, intuizioni e intuizioni dei dipendenti, e poi mettere le idee a disposizione di tutta l’azienda per essere testati e utilizzati. La chiave per l’intero processo è l’impegno personale, nel senso di identificazione con l’azienda e la sua missione, mantenendo i dipendenti. Mobilitare che l’impegno e renderci conto che la conoscenza tacita di raggiungere prodotti reali e le tecnologie, hanno bisogno di manager in grado di affrontare con simboli e immagini facilmente come le figure secco utilizzato per valutare la quota di mercato, la produttività o redditività delle vendite.

E ‘quindi una conoscenza olistica della società, in cui questa non è una macchina, ma un organismo vivente, che può avere un senso collettivo di identità e obiettivo finale, con particolare attenzione le idee e le ideali. L’essenza di innovazione è quello di ricreare il mondo secondo una particolare visione o ideale. “Creazione di nuove conoscenze significa letteralmente ricreare l’azienda e ciascuna delle persone che lavorano su di esso attraverso un continuum di personale e aziendale di auto-rinnovamento”.

Il concetto di visione della società deve essere aperto, suscettibile di diverse interpretazioni e perfino contraddittorie interpretazioni. A prima vista questo può sembrare una contraddizione, come sembra più logico una chiara, coerente e non ambiguo. Ma se la visione è troppo poco ambiguo, sembra più simile a un’istruzione o un ordine. E gli ordini non incoraggiare questo alto grado di impegno personale che dipende l’effettiva creazione di conoscenza, in quanto Nonaka.

Il creatore di valore, le squadre giocano un ruolo fondamentale in quanto forniscono un contesto condiviso dove le persone possono interagire tra loro e stabilire un dialogo continuo che tipo di riflessione che consente efficaci. Attraverso il dialogo e il dibattito i membri del team di creare nuovi punti di vista. Mettere in comune tutte le informazioni ed esaminarlo da ogni angolazione. E, infine, integrare le loro prospettive diverse ottenere una nuova prospettiva singolo collettiva.

Questo dialogo può (anzi deve) comportano un notevole disaccordo e conflitto. E proprio questi conflitti sono quelli che inducono i dipendenti a mettere in discussione i locali attualmente accettate e cercare la ragionevolezza delle sue esperienze in modo nuovo. I manager dovrebbero incoraggiare i dipendenti a riesaminare tutto ciò che credono sia una conclusione scontata.

Quadri devono sintetizzare la conoscenza tacita di entrambi, i dipendenti di base e dirigenti. Allora dovrebbero rendere più esplicito e incorporarlo in nuovi prodotti e nuove tecnologie. Diventano così gli ingegneri reali di conoscenza in conoscenza, la creazione di impresa.

Jesús María Ruiz de Arriaga

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